Il lavoro di gestione di un progetto non nasce con lo sviluppo del software, ma molto prima. Tutto ha inizio con la fase di Pre-progetto. Questa è una fase di indagine preliminare in cui, dopo aver analizzato la fattibilità economica e tecnica, si convalida il documento SRS (Software Requirements Specification), ovvero il documento che contiene l'elenco dei requisiti che il prodotto finale dovrà soddisfare. In questo momento, il Project Manager effettua una stima di massima dei costi e una valutazione preliminare dei rischi. È importante sottolineare che, sebbene in progetti semplici queste attività avvengano qui, in progetti molto complessi la valutazione dei costi e dei rischi viene rimandata e approfondita direttamente all'interno della fase di pianificazione vera e propria, che è il momento in cui si entra nel vivo della gestione.
La fase di pianificazione ha un obiettivo centrale e ben preciso: realizzare lo schema di progetto. In questo schema devono essere elencate tutte le attività e tutti gli eventi coinvolti, indicando chiaramente le relazioni di precedenza (cosa deve finire prima che altro inizi) e la durata prevista per ogni compito. L'obiettivo primario qui è fissare gli obiettivi temporali. Per riuscirci, è necessario scomporre il lavoro in sub-componenti, tenendo conto dei vincoli tecnici, delle esigenze organizzative e delle risorse a disposizione, siano esse finanziarie o umane.
Nella pianificazione, ci si scontra sempre con due vincoli invalicabili: la durata complessiva del progetto e le risorse globali disponibili. Esiste una legge ferrea in questo settore: tempi e costi sono strettamente dipendenti. Se hai l'esigenza di ridurre i tempi di sviluppo, sarai costretto ad aumentare le risorse umane, i materiali e la tecnologia, il che porterà inevitabilmente a un maggiore esborso finanziario. Di conseguenza, il "tetto dei costi" impone un limite preciso alla disponibilità di ciò che puoi usare. Il compito del pianificatore è quindi quello di ottimizzare l'uso delle risorse umane, programmando le attività in modo da operare sempre al costo minimo, evitando sovraccarichi, straordinari inutili e cercando di mantenere i gruppi di lavoro il più possibile snelli ed efficienti. Uno schema di pianificazione rigoroso e formale è essenziale perché aiuta a far emergere le criticità prima che queste diventino problemi insormontabili durante la fase realizzativa.
Il metodo standard per scomporre un progetto è la WBS (Work Breakdown Structure). Secondo il Project Management Institute (PMI), la WBS è un albero di attività orientato a un obiettivo che organizza e definisce graficamente tutto il lavoro necessario. La struttura è gerarchica: si parte dal Livello 0 (il progetto), si scende al Livello 1 (sotto-progetti), poi al Livello 2 (attività) e così via fino al Livello 3 (sotto-attività). Ogni elemento deve essere collegato a un solo elemento superiore e deve avere un codice gerarchico identificativo.
Work Breakdown Structure hierarchy, generata con l'AI
Per costruire una WBS corretta, bisogna applicare la Regola del 100%: la struttura deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto, né più né meno. Questo significa che devono essere incluse tutte le attività, sia interne che esterne (compresa la gestione del progetto stesso). Se sommi le percentuali di lavoro di tutti i componenti figli di un padre, la somma deve sempre restituire il 100% del valore del genitore.
L'unità fondamentale in cui si scompone il progetto è il Work Package (WP). Un Work Package è un insieme di attività elementari che ha un inizio e una fine ben definiti, input e output chiari, e a cui sono associabili risorse e responsabilità. Le attività all'interno di un WP devono essere significative, descrivibili, misurabili (generano un output concreto), controllabili e gestibili (devono avere una durata breve).
Esistono diverse logiche per disaggregare un progetto:
La WBS deve essere allineata al modello di sviluppo prescelto. Il modello classico di riferimento è il modello Waterfall (a cascata), che è composto da sette fasi sequenziali: